Continuous UNlearning

L'acqua si impara dalla sete.

È un momento felice per chi si occupa di People development: oggi, infatti, si parla sempre più di continuous learning e c’è sempre più consapevolezza rispetto all’importanza dell’apprendimento per favorire lo sviluppo organizzativo e la gestione dei talenti.

Di conseguenza, si progettano sistemi di sviluppo HR che valorizzino l’acquisizione di nuove competenze: per esempio, nel mio contesto organizzativo posso utilizzare il coaching per far emergere alcuni obiettivi di learning, collegare il learning alla performance ("se impari questo, come la tua performance verrà influenzata?") e alla performance evaluation.


Eppure, quando mi allontano mentalmente da questi processi, mi viene in mente Vasco Brondi quando canta: “L'acqua si impara dalla sete. La terra dagli oceani attraversati. La pace dai racconti di battaglia”.

Perché se faccio un salto indietro nel passato, ricordo il mio professore di filosofia spiegare il concetto dell’unità degli opposti: l’identità di tutte le cose dipende dalla coesistenza di almeno due condizioni che sono opposte l’una all’altra, ma che presuppongono l’un l’altra all’interno di un campo di tensione. Gli opposti caldo e freddo, per esempio, sono una diversa intensità della stessa cosa: lo stato di agitazione delle entità molecolari.

Ma allora non sarà mai che se cresce l’importanza del continuous learning, dobbiamo sempre più preoccuparci anche del continuous UNlearning, ovvero dell’abilità di disimparare?

E quante volte osserviamo capriole carpiate di colleghi che non intendono assolutamente abbandonare le loro zone di confort?

Come, quindi, un’organizzazione può stimolare anche una cultura dell’unlearning che sia propedeutica all’apprendimento?

Perché il presupposto per imparare, spesso, è rendersi conto dei pezzi di competenze, di comportamenti, di conoscenze, che possono essere sostituite da altre più efficaci secondo una dinamica in-out: ma sacrificare pezzi di me importanti e abitudini consolidate per far spazio al nuovo può essere un ostacolo insormontabile per il continuous learning.

Ecco, quindi, alcuni spunti di riflessione per diffondere una cultura organizzativa che favorisca l’unlearning:

  • Incoraggiare la creatività: l’organizzazione può strutturare sistemi per favorire il social learning e il knowledge management (per esempio Slack per famiglie professionali) e per condividere idee e alternative ai modelli esistenti, anche se ciò significa sfidare lo status quo

  • Sviluppare un senso di “fiducia” organizzativa: i leader dell’organizzazione possono sviluppare un clima di fiducia reciproca anche attraverso la comunicazione trasparente delle reason why che sottendono i cambiamenti in atto, così come chiedere esplicitamente ai propri collaboratori di essere loro stessi promotori del cambiamento

  • Consentire il fallimento: si possono strutturare processi HR che premino e riconoscano l'assunzione di rischi; per esempio, all’interno dei programmi di training, si può stabilire un legame tra le competenze acquisite e la messa a terra delle stesse in attività che possono prevedere iniziali fallimenti e, anzi, considerarli come parte integrante della formazione e caratteristica della learning organization

  • Sviluppare una cultura aperta alla divergenza: concepire il diversity management anche come la propensione dell'organizzazione a "stare" in una diversità di pensiero per un tempo sufficiente, senza voler subito trovare a tutti i costi un accordo. Il disagreement rate, ovvero la frequenza di disaccordo "accettato" in un team, diventa quindi un indicatore del grado di accettazione della diversità e, soprattutto, fattore competitivo in contesti che richiedono creatività e innovazione.


Concludo con una riflessione: se l'apprendimento è alla base della crescita professionale, è la capacità di disimparare quella che favorisce l’adattamento (abilità che sarà sempre più richiesta).

Nicholas Taleb in proposito descrive nel suo libro Fooled by Randomness come usa iniziare tutte le riunioni con i suoi trader ricordando che tutti i presenti, a partire da lui, sono per natura inclini all’errore, ma hanno il raro privilegio di averne consapevolezza.
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