Quello che nessun ruolo ti consegna
Qualche sera fa, in pizzeria, un'amica che lavora nelle risorse umane mi ha annunciato tra un'ordinazione e l'altra che lascia l'Italia per un nuovo lavoro all'estero. Io la ascoltavo con sincera ammirazione e, nello stesso momento, scorrevo il menù per poi ordinare esattamente la pizza che prendo da sempre. L'ho raccontato così:
«Lei stava cambiando Paese, io non riuscivo a cambiare pizza!! […] Io, per la cronaca, ho ordinato la solita. Era buona, come sempre….come sempre…»
La psicologia comportamentale lo chiama bias dello status quo. Quello che mi ha colpito, però, non era il mio piccolo conservatorismo alimentare: era la tranquillità con cui lei accettava di non sapere come sarebbe andata. Nel coaching lo incontro di continuo. Chi cambia davvero raramente ha una garanzia in tasca; ha soltanto smesso di aspettarla.
Da quella sera ho riletto quello che ho scritto nelle ultime settimane su lavoro e crescita professionale, e mi sono accorto che quasi tutto girava intorno a una domanda: che cosa resta di noi, al lavoro, che nessun ruolo può darci? Le risposte che ho trovato sono due. C'è un'autorevolezza che costruisci da solo, posizione dopo posizione, e che ti segue ovunque. E c'è una capacità più rara, quella di fare spazio agli altri e a chi verrà dopo di te. Nessun organigramma le assegna, e nessuna promozione le include nel pacchetto.
Quello che la job evaluation non misura
Prima di fare il coach ho passato anni dall'altra parte del tavolo, in HR, a valutare posizioni con il metodo Hay. È un lavoro serio e utile, ma ha un punto cieco che ho visto con chiarezza solo dopo, quando ho cominciato ad allenare manager a condurre conversazioni senza poter contare sul grado:
«Per molti anni il mio lavoro è stato “pesare” le posizioni…job evaluation, metodo Hay, punti per il know-how, per il problem solving, per l'accountability. Alla fine di ogni pesatura una posizione aveva un “peso”. La persona che ci sedeva sopra, no.»
Il peso della posizione resta attaccato alla scrivania: quando cambi ruolo, lo lasci lì. Quello che ti porti in ogni riunione, in ogni feedback scomodo, in ogni rapporto di mentoring con qualcuno su cui non hai alcun potere è altro: ciò che hai avuto il coraggio di imparare e cambiare, un incarico dopo l'altro. È il motivo per cui tante promozioni deludono chi le riceve. Arriva la nomina, arriva il biglietto da visita nuovo, ma l'ascolto degli altri non arriva con la lettera dell'HR:
«ti hanno consegnato il peso della posizione, ok, e stappiamo una bottiglia per celebrare. Ma il vero “peso”, quello che conta nelle conversazioni, nessuno può consegnartelo, perché si allena e si rimette in gioco ogni volta.»
Qualcuno che ti chiede di suonare
Se quel peso non lo certifica nessuno, chi se ne accorge? Di solito una persona, non un processo. Ci ho ripensato rileggendo Il violino nero di Maxence Fermine. Siamo a Venezia durante l'occupazione napoleonica: un ufficiale francese, Johannes Karelsky, viene alloggiato nella bottega di un anziano liutaio, Erasmus. Sulla carta tra i due non c'è nulla in comune, un uomo d'armi e un artigiano che vive per la musica. Poi Johannes confessa di essere soldato solo per sventura, e violinista per vocazione. Il vecchio gli mette in mano uno strumento, lo ascolta suonare e lo accoglie in casa come si accoglie un pari.
Ho condiviso quella scena perché dice una cosa che nelle carriere vedo spesso, e che nei piani di sviluppo non compare mai: a cambiare la traiettoria di una vita professionale sono quasi sempre alcuni incontri con persone che condividono una tua passione e sanno riconoscere chi sei al di là del ruolo che occupi in quel momento. Un buon capo, un buon mentor, a volte un cliente. Qualcuno che ti vede e ti chiede di suonare.
Niente scorciatoie
Quel tipo di peso, poi, non si accumula in fretta. Quando ho intervistato Giuseppe Mantarro, Managing Director di B. Braun Milano, per il podcast Da Grande di Bonsay, gli ho chiesto quale consiglio darebbe al sé stesso dei primi anni. Su questo tema mi ha detto:
«All'inizio avevo tanta fretta di dimostrare, essenzialmente a me stesso, il valore che avevo. Poi ho imparato che il percorso professionale è una maratona e non è mai uno sprint.»
Una carriera, la sua, passata per Danone, Nestlé e Johnson & Johnson senza un piano scritto in partenza, con alcune scelte fatte apposta fuori dalla zona di comfort. Ma il passaggio che mi è rimasto di più è arrivato quasi in chiusura, parlando di un libro che lo accompagna da anni, Uno, nessuno e centomila di Pirandello:
«Nel corso della mia carriera ho capito che la leadership richiede consapevolezza, richiede ascolto, umiltà, proprio perché non siamo mai soltanto la stessa persona, quella che crediamo di essere.»
Nella stessa conversazione sono tornate due idee che considero decisive per chiunque stia costruendo un percorso: con l'aumentare delle responsabilità, il modo in cui ottieni i risultati pesa quanto i risultati stessi; e in un mercato del lavoro che la tecnologia rimescola ogni anno, conta meno ciò che sai fare e più la tua capacità di continuare a imparare.
Il consiglio come ultima mossa
C'è però un rovescio della medaglia. L'esperienza accumulata, se non la sai gestire, diventa ingombro: più cose sai, più è forte la tentazione di rispondere subito al posto dell'altro. L'ho scritto così, raccontando la giornata conclusiva del percorso sul mentoring che con Bonsay abbiamo condotto per il country board di Fresenius Kabi Italia:
«La cosa più difficile, per un leader esperto? Trattenere la risposta che ha già in testa!»
Nei role play su casi reali i membri del board, che nei prossimi mesi faranno da mentor ai talenti dell'azienda, hanno toccato con mano tre cose. Il consiglio non è proibito, ma va tenuto per ultimo: il diritto di offrire la propria esperienza si guadagna dopo aver fatto pensare l'altro. Risolvere al posto del mentee lo rende dipendente, e un mentor serve come specchio, non come salvatore. E ascoltare non significa aspettare il proprio turno di parola: una buona conversazione di mentoring si misura da ciò che l'altro scopre di sé.
«Il mentoring, in fondo, è questo: far crescere qualcuno senza sostituirsi alla sua crescita.»
Lo stesso vale per un'espressione che sentiamo ovunque, “tirare fuori il meglio dalle persone”. Il verbo tradisce l'idea di un'estrazione, mentre nella mia esperienza il meglio emerge quando chi guida smette di riempire ogni silenzio con la propria soluzione. Chi dà sempre la risposta allena la dipendenza; chi allena il pensiero allena l'autonomia. E non dipende dal carattere:
«Non è una questione di indole, o di “essere empatici”. È una competenza. Come tutte le competenze, si allena.»
Su questa convinzione abbiamo costruito la Business Coaching Masterclass di Bonsay: sei mesi, più di metà del tempo in simulazioni e casi reali. L'edizione 2026–2027 è aperta alle iscrizioni, i dettagli sono su bonsay.me/unlockyourself.
Le parole grosse
Fare spazio all'altro, attenzione, non vuol dire accettare la nebbia. Un mio coachee era uscito da un colloquio con il suo manager portandosi a casa una sola frase, «devi farti carico di certe cose», e la sensazione di essere stato rimproverato senza capire per cosa. Ricostruendo la conversazione insieme, è emerso che dall'altra parte (il suo manager) una richiesta chiara non c'era mai stata. In azienda succede spesso: siamo precisissimi su scadenze e numeri, e diventiamo vaghi proprio quando dovremmo parlare di insoddisfazioni, limiti, responsabilità ambigue. A mio avviso è un modo elegante di rinviare una conversazione che chiede coraggio.
La sua azione per le settimane successive è stata una sola domanda, da usare ogni volta che sente un'espressione così: “cosa intendi esattamente per…?”.
«Non serve a chiarire le idee a te. Serve a costringere l'altro a formulare quello che ha in testa, cosa vuole chiederti esattamente. E spesso a scoprire che non era ancora chiaro nemmeno a lui.»
Provaci alla prossima riunione, appena qualcuno pronuncia una parola grossa: “ownership”, “proattività”, “visione”. Molto spesso scoprirai che non c'era un vero disaccordo, ma solo punti di vista essenziali che nessuno aveva ancora reso espliciti.
Vigne e ulivi
Lo spazio più difficile da lasciare è quello per chi verrà dopo di te. Nell'ultimo numero di The Long Mindset sono partito dall'approvazione definitiva, in Senato, della legge delega sul nucleare: i primi piccoli reattori modulari, se tutto va bene, arriveranno tra il 2033 e il 2034, quando chi l'ha votata (o l'ha osteggiata) con ogni probabilità non siederà più in Parlamento. Il nucleare era il pretesto. La domanda vera era come si decide bene quando gli effetti arriveranno dopo il proprio mandato, e la risposta che ho provato a dare è questa:
«Il Long Mindset, in fondo, non è la capacità di prevedere il futuro. È la disponibilità a decidere bene per un tempo in cui non ci saremo, sapendo che nessuno ci ringrazierà e qualcuno ci criticherà.»
Nelle aziende funziona allo stesso modo. Gli obiettivi sono annuali, a volte trimestrali, e un manager resta nello stesso ruolo pochi anni. Così, per chiudere bene il periodo, si rinviano l'assunzione necessaria, la formazione dei capi intermedi, il piano di successione, il dialogo difficile con un collaboratore. Il mancato obiettivo si vede subito; l'impoverimento manageriale lo scoprirà qualcun altro, anni dopo. Il vecchio detto contadino lo riassume meglio di qualunque modello: la vigna la pianti per te, l'ulivo per i nipoti. Da troppo tempo, mi sembra, piantiamo quasi soltanto vigne.
Per questa settimana
Torno alla pizzeria, perché la mia amica aveva già capito tutto. Non stava cambiando Paese per un titolo più alto: si stava portando dietro quello che aveva imparato, e stava facendo spazio a una versione di sé che ancora non conosceva. Un ruolo, in fondo, ti consegna soltanto una sedia. Quanto conti quando ti siedi, e quanto spazio sai lasciare intorno a te, è lavoro che resta a te, e che nessuno potrà mai firmare al posto tuo.
Ti lascio due domande. Pensa alla prossima conversazione in cui non potrai appoggiarti al grado: che cosa ci porterai di tuo? E poi, quale ulivo stai piantando quest'anno, sapendo che l'olio lo assaggeranno altri?
Luigi
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